В День рождения компании принято публиковать непременно истории успеха, но мы хотим поделиться просто историей, как она есть — с удачами и неудачами, сомнениями и твердыми решениями, — а также написать о том, как зарождалась и развивалась концепция всей сети. Обо всем этом рассказывает управляющий «Суши Весла» — Вачаган Манукян.
«Мне никогда не было стыдно спросить, если я вдруг чего-то не знал или не понимал»
В некоторой мере, «Суши Весла» — это семейный бизнес, а когда открывалась первая точка, мне было всего 19 лет. В то время у меня была куча своих бизнес-идей, начиная с импорта-экспорта и заканчивая рекламным агентством. Знал ли я в тот момент, как должна быть устроена доставка суши? Нет, конечно. На том этапе я мог сказать только одно: суши — это прикольно.
Почему именно «Суши Весла»? В Минске на тот момент было мало нестандартных названий. Клуб был «Клубом», ресторан — «Рестораном», а в названиях творческих компаний чаще всего была приставка -арт. Мы решили сделать по-другому. И даже официальную печать изготовили в виде логотипа, хотя обычно никто не «запаривается» и заказывает обычную круглую печать с названием юрлица.
Дизайн, акции, продукты — мы всегда придумывали все сами и стремились сделать все настолько хорошо, насколько это возможно. Даже в мелочах. Не смогли найти подходящую упаковку — пришлось заказывать ее в Малайзии. И вот только недавно мы отказались от нее — переходим на крафтовую бумажную упаковку из Беларуси.
Долгое время у «Суши Весла» был наемный профессиональный управляющий, и все это время я занимался чем-то другим. Маркетингом, транспортным отделом, колл-центром, начинал прописывать какие-то стандарты. А первая моя работа в «Суши Весла» — это помощник администратора. Также покрутился в качестве кассира, айтишника — везде по чуть-чуть. Благодаря этому, я начал понемногу вникать во все процессы.
В 2007-м мы открылись, в 2008-м начался мировой финансовый кризис, в начале 2009-го он ударил по Беларуси. Дальше в 2011-м случился еще один большой кризис. К этому моменту все директора и управляющие уже устали. В 2011-м году управляющим стал я — на пике всех «трабблов». Нужно было не облажаться. А я не понимал даже, как и о чем нужно разговаривать с поставщиками.
Я хорошо помню день, когда у меня появился свой кабинет. В тот день я понял, что теперь придется управлять компанией, в которой работает около 300 человек и есть миллион проблем. У меня экономическое образование, но на практике пришлось учиться с нуля: ошибался не раз, но шаг за шагом научился чувствовать эту компанию. Через какое-то время я видел каждый болтик, понимал все процессы, знал, где проложен телефонный кабель, и откуда на вон той стене появилась трещина.
Я хорошо помню первое собрание. Мне было 22 года, передо мной сидели люди старше и опытнее, а мне им нужно что-то мудрое сказать. Рисовал какие-то корявки в блокноте, что-то говорил дрожащим голосом… Наверно, именно после этого на меня обрушился шквал знаний и информации о компании, процессах, человеческих отношениях.
Мне никогда не было стыдно спросить, если я вдруг чего-то не знал или не понимал.
Нервных дней было очень много — в какой-то момент даже сократилось количество волос:) Считаю, что с нервами мне помог справиться спорт: после тренировки ты становишься заметно хладнокровнее. А еще — раньше я не пил кофе. Но теперь именно он приводит меня в чувство. В день мне нужно около 10 эспрессо, и эти порции «залетают» в меня как семечки — даже горечи уже не чувствую.
Увольнение за слово «невозможно». Расширение сети
Если в самом начале мы хотели строить takeaway-модель, то в скором времени стало понятно, что получается профессиональная служба доставки. Мы начали двигаться в этом направлении — и одним из шагов стало покрытие всего города нашими точками.
Бывает, ты приходишь на какую-то стройку и видишь табун людей, которые заняты ничем. Одна часть объекта делается, а вторая нет. И ты думаешь: почему нельзя параллельно прокладывать трубы или делать еще что-то? И когда ты начинаешь планировать и прописывать ход работ, ты понимаешь, что иногда для завершения объекта нужен не месяц, а в пять раз меньше времени.
Однажды мы потратили на запуск точки то ли 7, то ли 9 дней — это наш рекорд.
Читал однажды классную историю: где-то в Азии в каком-то торговом центре хотели открыть заведение. Но торговый центр нельзя было закрывать на время проведения ремонтных работ. Однако впереди был праздник, во время которого ничего не работает. То есть, у владельцев был то ли день-два времени, то ли несколько часов. Они построили заведение в совершенно другом помещении, а когда торговый центр закрылся на праздник, просто разобрали его, перевезли и собрали, как конструктор.
Для меня слова «невозможно» не существует. Все возможно, просто все имеет свою цену. В какой-то момент я даже грозился увольнять за употребление слова «невозможно».
«Почему ваша «Фила» посыпана кунжутом»? Запуск новых продуктов
Когда открывалась первая точка «Суши Весла», никто не верил в суши как продукт, в целесообразность их доставки и продажи на вынос. Рынка не было — было всего несколько заведений, которые предлагали в своем меню суши со стандартными названиями. И вдруг открылись мы и начали приучать людей к своим роллам и своим названиям. Когда оператор принимает заказ, он обязан повторить его — и это делается не только для того, чтобы лишний раз проверить комплектацию. Повторяя заказ, оператор правильно произносит названия, и в следующий раз, возможно, гость попросит «Сяке маки», а не «сяке-масяке».
Мы продаем «Филадельфию», посыпанную кунжутом. Хотя раньше многие были уверены, что этот ролл должен быть обернут лососем. И когда нас спрашивали, почему мы не продаем классическую «Филадельфию», мне всегда хотелось ответить вопросом на вопрос: «А где написано о том, какой должна быть классическая «Филадельфия»?». Сегодня «Филу» с кунжутом — то есть так, как делаем ее мы, — продают в половине заведений.
И вот после того, как мы осознали, что у нас получается приучать белорусов к суши, мы решили еще раз оглядеться вокруг. И ввели формат коробок с лапшой, которые давно дико популярны на западе. Все, что модно на западе, однажды все-таки приходит и в Беларусь. Почему мы должны были ждать, пока формат коробок с лапшой запустит кто-то другой?
Нужно ли как-то по-особенному тестировать новые продукты? Я прожил в Беларуси 26 лет и уверен в том, что у меня среднестатистический белорусский вкус. Если я ем и понимаю, что мне вкусно, то, скорее всего, вкусно будет и другим. Но на всякий случай у меня есть несколько очень привередливых друзей…
А, да, мои вкусовые рецепторы могут подвести, если в блюде есть чеснок, который я не люблю. В этом случае я отдаю блюдо тому, кто чеснок любит, и слушаю его мнение. Вот и все.
Когда мы открывали первый ресторан, я хотел опробовать все меню на фокус-группе. Мы потратили несколько недель, а потом я понял, что по итогу узнал то, что и так знал до этого. Если что-то вкусно, то это вкусно, и не нужно никаких фокус-групп, чтобы подтвердить очевидное.
Недавно у меня была деловая встреча — сидели ребята, все серьезные, все в пиджаках. А тут вдруг привозят наши новые рамен-бургеры. И я говорю: ребята, может, по бургеру? Пиджачки отлетели в сторону, официоз ушел, все поели — всем классно. Тесты новых продуктов могут выглядеть и так тоже.
Все форматы — достаточно условная штука. Любую еду можно готовить быстро и вкусно или медленно и вкусно, и в обоих случаях ее можно сделать здоровой и полезной. Я могу приготовить пасту в ресторане и сделать помпезную подачу, а могу приготовить на улице — и это будет стритфуд. Хотя паста будет одинаковой.
Тем не менее, сейчас во всем мире дико популярен формат уличной еды. Но для развития этого нужна инфрастуктура и хотя бы минимальная поддержка государства. И мне действительно хотелось бы, чтобы актуальные мировые тенденции быстрее приходили в Беларусь. Тем комфортнее будет нам всем.
«Суши Весла. Азиатская кухня» и неазиатская кухня
Иногда люди могут пробовать что-то новое, но большую часть времени большинство людей очень консервативны в своих предпочтениях. Как выглядит топ продаж среди роллов в «Суши Весла»? На первом месте стабильно «Филадельфия», далее идут «Сяке маки» и «Унаги маки». Третье место иногда варьируется, но обычно это ролл с угрем. И ситуация не меняется уже долгие годы.
Когда меня спрашивали, каким будет первый ресторан «Суши Весла. Азиатская кухня», я отвечал: уютным местом, где можно вкусно поесть. А что касается аутентичности — никогда такой цели мы перед собой не ставили.
Мы пытались вписаться во вкус среднего белоруса — продемонстрировать им все разнообразие азиатской кухни, все соусы и вкусы, другие способы приготовления. Считаю, что нам это удалось. Хотя в меню все равно есть и борщ, и драники, и «Цезарь». Если я могу не упираться только в азиатское направление, а предложить людям также и то, что они хотят и регулярно спрашивают, я выберу второе.
Однажды я захотел поесть вкусных драников, именно свежих и только что натертых, а не полуфабрикатных. Я начал спрашивать у знакомых, где такие можно заказать? «Как где? У бабушки» — когда я получил такой ответ в четвертый раз, я понял, что нужно что-то делать. И мы ввели в меню «Суши Весла. Азиатская кухня» драники. В них нет ничего особенного, просто картошку для них натирают вручную и отдельно под каждый заказ.
Мы долго думали, не испортим ли концепцию азиатского ресторана, введя в меню блюда других кухонь. Но нежели кто-то скажет «Ай-яй-яй, они испортили свою концепцию и готовят вкусные драники, вот идиоты!»?
Новые блюда и целые гастрономические направления — это очень хорошо для нашей компании. Я был рад открытию ресторанов «Суши Весла. Азиатская кухня», в том числе и потому, что появилась возможность профессионального роста для поваров. Раньше потолком для них была должность старшего повара. Теперь — сушеф или шеф. Я считаю, что это очень важно, потому что сотрудникам должно быть интересно.
«Делать что-то хорошее – заразная штука». Люди и процессы
«Что для вас значит компания?», «Что является самым важным в компании?» — я миллион раз задавал этот вопрос своим сотрудникам. И задаю его себе. Для меня самое важное в компании — это люди. Ради этих людей стоит работать.
Есть ли незаменимые сотрудники? В течение десяти лет я думал, что незаменимые люди есть, и я понимал, что это плохо и от этого нужно уходить. Потому что если ты считаешь, что у тебя есть незаменимый сотрудник, то это свидетельствует о твоем страхе либо неопытности. Сегодня я стараюсь организовать работу так, чтобы никто не был незаменимым, в том числе, я сам.
Стандарты, бизнес-процессы — я раньше и не знал таких слов, хотя мы стремились именно к этому. К тому, чтобы все было одинаково. И однажды мы решили прописать стандарты абсолютно всего — был целый отдел, который потратил на это полтора года. Исписали огромное количество бумаги, и до сих пор используем ее в качестве черновиков для принтера.
Когда мы начали расписывать все процессы, я понял, насколько неэффективно работает компания. Целые отделы не понимали, чем занимаются соседние отделы.
Люди очень тяжело воспринимают что-то другое. Неважно, новое это или старое, плохое или хорошее: если это отличается от того, что они делали днем раньше, людей это раздражает. Поэтому я приучил себя не давать заднюю ни при каких обстоятельствах. Проходит несколько месяцев — и люди понимают, что решение было принято не зря.
Не стоит идти на поводу у стереотипов, нужно пробовать, и тогда узнаешь, что работает, а что нет. Когда-то был актуален миф о том, что девушка не может быть суши-поваром. Какая-то там температура рук не та, или еще что-то — уже не вспомню. А потом появилась девушка-повар, которая очень хотела у нас работать, мы ее взяли и остались очень довольны. Когда-то все были уверены, что девушки не захотят работать курьерами на автомобилях — но вполне себе работают. Когда-то все были уверены в том, что курьеры не захотят работать на своих автомобилях — но вполне себе хотят.
Важно, чтобы человек имел желание делать что-то хорошее. Делать что-то хорошее — заразная штука.
